"Buen padre, buen jefe": CĆ³mo triunfar en la vida personal y profesional...
Dar espacios para decidir en conjunto y personalizar el trato con cada colaborador, son algunas de las claves que Natalia GĆ³mez entrega en este libro y que aconseja practicar tanto en casa como en el trabajo.
Autor: Universia Knowledge@wharton
El actual ritmo de vida provoca autĆ©nticos quebraderos de cabeza para combinar las facetas personal y profesional, y triunfar en ambas. Las largas jornadas laborales parecen incompatibles con una presencia constante en el Ć”mbito familiar, sin embargo, Natalia GĆ³mez del Pozuelo, profesora de ICADE y de la Universidad de Nebrija de Madrid en ComunicaciĆ³n y DirecciĆ³n de Proyectos In-Company, cree que se pueden combinar ambas facetas para lograr el Ć©xito en cada una de ellas. Por ello, propone en su libro "Buen padre, buen jefe" utilizar los consejos y fĆ³rmulas que utilizamos en el entorno familiar para aplicarlos en nuestra vida profesional y, de igual modo, aplicar las habilidades profesionales y directivas para mejorar la labor como padres.
En una entrevista con Universia Knowledge@Wharton, la profesora y consultora de Marketing y Nuevas TecnologĆas desgrana esta prĆ”ctica filosofĆa.
Universia Knowledge@Wharton: ¿CĆ³mo surge la idea de utilizar sinergias entre vida laboral y personal?
Natalia GĆ³mez del Pozuelo: Se me ocurriĆ³ hace dos veranos, en Zahara de los Atunes (al Sur de EspaƱa). Me habĆa sentado en un bar que se llama la Ballena Verde a mirar el atardecer y a escuchar un concierto de Jazz. Mis cuatro hijos estaban en Ćfrica con sus primos y yo me puse a escribir anĆ©cdotas suyas (lo hago de vez en cuando para luego poder contĆ”rselas cuando sean mayores).
EscribĆ en mi cuaderno: “Estoy sentada frente al mar de Zahara, y vosotros en Ćfrica viendo leones, pero sigo con vosotros y, probablemente, de forma mĆ”s intensa que cuando estĆ”is aquĆ, porque ahora no tengo que regaƱar, ordenar cosas, animar… Y, ese vacĆo de mi obligaciĆ³n de madre hace que surja la persona que analiza y piensa en vosotros como personas individuales con caracterĆsticas propias, y lo primero que me viene a la mente es que deberĆa educaros a cada uno de una forma diferente, pero que parezca igual”.
SeguĆ profundizando en esa idea, y pensĆ© que en realidad sucedĆa lo mismo con mis colaboradores, y escribĆ en mi libreta: “Esto serĆa un buen libro”.
Me acordĆ© ademĆ”s de un comentario que me hacĆa siempre un amigo sobre cĆ³mo debemos intentar que, cualquier cosa que hagamos, nos sirva para varios temas diferentes y pensĆ© que podĆa combinar las facetas mĆ”s importantes de mi vida (familia, trabajo y vocaciĆ³n) en un libro que hablara de mi experiencia y de la de muchos amigos y compaƱeros, para que sumando vivencias y consejos, ayudĆ”ramos a otros padres y madres, que tambiĆ©n son o serĆ”n jefes, a llevar mejor su vida.
En aquel momento, estaba escribiendo una novela, por lo que no empecĆ© hasta un aƱo despuĆ©s. Cuando retomĆ© el tema, hice numerosas entrevistas, me leĆ decenas de manuales sobre gestiĆ³n y educaciĆ³n y consultĆ© con varios especialistas hasta que el libro fue tomando forma y el resultado es Buen padre, mejor jefe.
UK@W: ¿En quĆ© faceta es actualmente mĆ”s difĆcil triunfar?
GĆ³mez del Pozuelo: Creo que nuestra labor como padres tiene mucha mayor trascendencia ya que en el trabajo somos prescindibles y, para nuestros hijos no, y si nos va mal en un trabajo, nos podemos buscar otro, pero nuestros hijos lo son para siempre.
Por ello creo que es mĆ”s difĆcil la labor paternal pero, al mismo tiempo, creo que nos resulta mĆ”s fĆ”cil reflexionar sobre ello y detectar pun tos de mejora, porque probablemente seamos mĆ”s modestos, o tal vez mĆ”s inseguros, en la labor de padres, precisamente por la trascendencia de la misma, y por eso uno se cuestione constantemente. AdemĆ”s, por los hijos se es capaz de renunciar a muchas cosas, entre otras al ego y es una labor mĆ”s vinculada a los sentimientos.
¿Y no serĆa bueno, en el trabajo, ser mĆ”s modestos, rebajar nuestro ego y utilizar mĆ”s los sentimientos? Por eso he enfocado el libro en mayor medida en las actitudes que tenemos a nivel familiar que pueden ser trasladadas al nivel laboral. Si bien Ć©ste es un camino de ida y vuelta porque, al fin y al cabo, las per sonas somos 'una', aunque a veces manejemos nuestras actividades como compartimentos estancos.
Es interesante reflexionar sobre las dos facetas y formarse cada uno, un criterio propio, adaptarlo a su persona y a su capacidad en funciĆ³n de su carĆ”cter y del tiempo de que dispone, y plantearse pequeƱos cambios asequibles que le ayuden a mejorar su actitud, no en casa o en el trabajo, sino en la vida, que es una.
UK@W:¿Existen diferencias entre el buen padre-buen jefe y la buena madre-buena jefa?
GĆ³mez del Pozuelo: Yo creo que aunque tenemos formas diferentes de gestionar las cosas (tanto en casa como en la oficina) y aunque segĆŗn varios estudios las madres suelen registrar niveles mĆ”s elevados de sobrecarga y estrĆ©s relacionados con la falta de tiempo, en realidad el que alguien sea buen padre-buen jefe o buena madre-buena jefa depende fundamentalmente de la capacidad que tenga la persona (hombre o mujer) de cuestionarse, de evitar la soberbia y de tener ganas de mejorar.
Si existe ese punto de partida, la persona estarĆ” receptiva a las diferentes posibilidades de mejora, a las teorĆas sobre gestiĆ³n y liderazgo, a la opiniĆ³n de sus hijos y colaboradores… y por tanto progresarĆ” y obtendrĆ” mejores resultados.
UK@W: ¿QuĆ© le parece la figura del jefe paternalista? ¿Cree que es una figura en boga o en desuso entre las empresas?
GĆ³mez del Pozuelo: Aunque sigue habiendo jefes paternalistas, es una figura que, a mi gusto, no produce buenos resultados y, desde luego, el libro Buen padre, mejor jefe no promueve ese tipo de gestiĆ³n. Yo creo en el jefe “profesional”, que hace bien su trabajo y saca lo mejor de su equipo, y creo que la verdadera autoridad de una empresa la deberĆan tener los objetivos.
GĆ³mez del Pozuelo: Es probable que todos conozcamos a ese profesional amable y simpĆ”tico que en su casa es un poco tirano, o a esa persona que es muy autoritaria en el trabajo, pero que en cuanto estĆ” en el entorno familiar, es un trozo de pan, pero yo no creo que eso sea saludable.
Como dice Santiago Ćlvarez de Mon en su libro No soy superman: 'Si mis distintas realidades se divorcian entre sĆ, incapaces de convivir y contribuir a un ser mĆ”s rico y poliĆ©drico, la grieta interior pasarĆ” una factura carĆsima', entonces ¿por quĆ© ser diferentes cuando la vida nos permite mejorar en ambos aspectos de forma simultĆ”nea? ¿Por quĆ© no aprender y mejorar continuamente y ¡disfrutar de ese aprendizaje!?
Es muy sano pensar en el camino e ir dando algunos pasos que nos acerquen a la mejora deseada, sin que nos ago bien y nos impidan disfrutar tanto de la paternidad como del trabajo.
UK@W: La idea de que los hijos y subordinados participen en la toma de decisiones, ¿es buena en todos los casos o pueden presentar inconvenientes a la hora de hacer mĆ”s eficaz la gestiĆ³n empresarial?
GĆ³mez del Pozuelo: Hay una cita muy interesante de Bonald que dice: 'La razĆ³n es la primera autoridad, y la autoridad es la Ćŗltima razĆ³n'.
En mi opiniĆ³n, es un error imponer nuestro criterio solo porque ocupamos una posiciĆ³n (la de jefe o padre) dominante. Si al defender una idea o una decisiĆ³n tenemos argumentos sĆ³lidos y coherentes, es probable que la decisiĆ³n sea adecuada, pero si tenemos que recurrir a menudo a la frase 'porque lo digo yo', es posible que estemos equivocados y que debamos dejar que los demĆ”s participen mĆ”s en la toma de decisiones.
Si los padres son demasiado autoritarios, los hijos pueden tener serias dificultades para adquirir una personalidad firme y decidida. Por ello, los expertos aconsejan que los niƱos participen en el establecimiento de los lĆmites. No se trata de dejarles hacer lo que quieran, sino de enseƱarles a administrar la libertad con res ponsabilidad y criterio.
Por eso, la creatividad y la rebeldĆa son valores a fomentar y habrĆ” que aceptar las aportaciones de todos para tomar las decisiones. Esto significa que, tanto en la familia como en el trabajo, el liderazgo real es un espacio compartido.
En el caso de la empresa, aunque es cierto que los organigramas son algo mĆ”s planos, todavĆa hay una importante distancia psicolĆ³gica entre jefe y subordinado, una comunicaciĆ³n demasiado jerarquizada y poco debate en la toma de decisiones.
En los cursos de DirecciĆ³n de Proyectos que imparto en las empresas, utilizo un grĆ”fico que muestra que cuanto menos participa el equipo en una decisiĆ³n (el jefe ordena y manda), menor grado de compromiso existe con la misma, pero se tarda (obviamente) menos tiempo en tomarla, y cuanto mayor grado de consenso buscamos, hay una mayor implicaciĆ³n por parte de todos en la decisiĆ³n tomada, pero requiere mĆ”s tiempo.
Seguimos exigiendo que se respete la autoridad, queremos gente 'obediente' (al igual que veĆamos con los hijos), que no discuta, que acepte nuestro criterio. Pero si basamos las relaciones en la responsabilidad, obtendremos mejores resultados que si aplicamos un control fĆ©rreo.
UK@W: ¿Es posible utilizar las mismas herramientas para motivar a los hijos que a los empleados?
GĆ³mez del Pozuelo: Cada persona y, por tanto, cada niƱo y cada colaborador, es distinta y es Ćŗnica. Si nos dejamos llevar por la idea polĆticamente correcta de tratarles a todos por igual, les estaremos perjudicando a ellos y a nosotros mismos.
Muchos padres tienen la convicciĆ³n de que tratan a todos sus hijos por igual y de que eso es lo adecuado, pero en realidad no lo estĆ”n haciendo asĆ, aunque no sean conscientes de ello. Ser padre o jefe puede que tenga precisamente esa condiciĆ³n o esa responsabilidad, la de tratar a cada persona como necesita para que pueda crecer y evolucionar, aunque eso exija flexibilidad, pericia, observaciĆ³n y mucho tiempo.
Motivamos a cada uno de nuestros hijos de forma especĆfica: a unos, compartiendo tareas con ellos, a otros, dĆ”ndoles mĆ”s responsabilidad, dejĆ”ndoles cocinar, con una charla exclusiva, etc. Porque cada uno reacciona de forma distinta a los estĆmulos que pueden ofrecer los padres.
Y esto mismo lo deberĆamos aplicar en el entorno laboral. Las motivaciones de cada persona del equipo son muy diferentes. Para unos lo mĆ”s importante es formarse, tener cada vez mĆ”s responsabilidad y un equipo sĆ³lido.
Para otros, la clave es disponer de las herramientas necesarias para llevar a cabo su trabajo de la mejor manera posible y sentirse seguros. Otros necesitan un plan de carrera claro y un proyecto de crecimiento en la empresa...
Aunque el estar bien pagados tiene para todos un cierto peso, en ningĆŗn caso es lo mĆ”s importante, y a travĆ©s del reconocimiento de las particularidades de cada uno, tendremos un equipo mĆ”s motivado y, por tanto, un mayor rendimiento.
La clave serĆa tratar a cada uno segĆŗn sus necesidades, pero que ellos sientan que les tratas a todos igual, que tienen los mismos derechos y oportunidades.
UK@W: En su libro, habla de un concepto llamado la curiosidad positiva, ¿puede explicar en quĆ© consiste y quĆ© beneficios ofrece tanto en la vida laboral como personal?
GĆ³mez del Pozuelo: Vivimos en una sociedad en la que las cosas cambian cada vez mĆ”s rĆ”pido. La tecnologĆa no consiste solo en los nuevos ‘cachivaches’ que utilizamos, sino que cambia profundamente las prĆ”cticas sociales y las formas de conocimiento; transforma la manera de relacionarnos con nuestros hijos y tambiĆ©n la forma de trabajar.
Empecemos por esta Ćŗltima. Las nuevas tecnologĆas han revolucionado el trabajo y la comunicaciĆ³n. Ahora podemos compartir archivos, acceder a bases de datos de clientes desde cualquier parte, conocer las novedades de la empresa, poner al alcance de todos la informaciĆ³n de forma inmediata, trabajar en equipo desde puntos distintos del planeta, etc.
Lo mismo sucede en casa. Un niƱo puede estar en la habitaciĆ³n de al lado chateando con un amigo que estĆ” a miles de kilĆ³metros y aunque parezca que estĆ” con nosotros, estĆ” lejĆsimos.
El concepto de 'estar fĆsicamente' ya no es el parĆ”metro mĆ”s importante a tener en cuenta y deja paso a una nueva forma de hacer las cosas, basada en la flexibilidad, la responsabilidad y la confianza tanto en casa como en el trabajo.
Esta nueva forma de relacionarnos es, por un lado, mĆ”s fĆ”cil, ya que aunque nuestros horarios sean complicados, podemos, sin necesidad de presencia fĆsica, estar en contacto y mantener una relaciĆ³n personal o laboral fluida e intensa.
Pero, para ello, es necesario un 'acompaƱamiento emocional' basado en la comunicaciĆ³n, el respeto mutuo y la flexibilidad; en el caso de las empre sas, Ć©stas son cada vez menos burocrĆ”ticas y el sistema de organizaciĆ³n mĆ”s flexible; ya no es tan importante la per manencia y los grupos de trabajo se reorganizan constan temente.
Y en las familias, cada vez son mƔs numerosos los casos de organizaciones cambiantes debido a las separaciones, matrimonios posteriores, los hijos de uno, los del otro, las custodias compartidas, etc.
Por lo tanto, los padres y los directivos deben adaptarse a los cambios y mantener siempre la curiosidad para que su cabeza se mantenga fresca y creativa. No sirve de nada que nos aferremos a los mĆ©todos antiguos, rĆgidos y jerarquizados. Cada vez es mĆ”s im portante la flexibilidad mental y la capacidad de adaptaciĆ³n.
UK@W: Por Ćŗltimo, uno de los problemas habituales en la sociedad actual es conciliar la vida personal con la laboral, ¿es posible triunfar en ambas facetas al mismo tiempo?
GĆ³mez del Pozuelo: El estrĆ©s y el cansancio son frecuentes cuando uno trata de armonizar la vida personal y la profesional. La principal causa del estrĆ©s es que tenemos multi tud de tareas, queremos llegar a todas y, ademĆ”s, pasar un tiempo de calidad con los hijos.
Cuando estamos estresados tenemos la sensaciĆ³n de no controlar nuestra vida y eso mina la calidad del dĆa a dĆa y la calidad de nuestra relaciĆ³n con los demĆ”s.
Por ello deberĆamos intentar disfrutar de ese goteo constante de momentos que compartimos con los hijos y hacer las cosas con tranquilidad, porque nuestra actitud frente a las tareas y nuestra relaciĆ³n con el tiempo influyen en nuestra manera de vivir y de trabajar, y tambiĆ©n afectan a los que nos rodean. Si nosotros nos sentimos es tresados, ellos tambiĆ©n.
Es necesario tomarse el tiempo de otra manera, no como una carrera de obstĆ”culos. Para ello, deberĆamos hacer una evaluaciĆ³n objetiva de cĆ³mo lo usamos y re plantearnos las prioridades. Y es que hay algunas pautas de comportamiento que son fĆ”ciles de aplicar y que pueden modificar nuestra percepciĆ³n del tiempo y reducir el estrĆ©s en gran medida: fijar prioridades, utilizar las nuevas tecnologĆas a nuestro favor, saber delegar, y otra serie de pautas sencillas de las que se habla en el libro.
En general, nos falta anĆ”lisis crĆtico de nuestro dĆa a dĆa; estamos metidos en una vorĆ”gine de la que nos resulta difĆcil salir y serĆa muy provechoso tomarse el tiempo para reflexionar sobre ello y cambiarlo en la medida de lo posible.
Lo importante es conseguir una organizaciĆ³n del tiempo equilibrada, con actividades variadas que no nos dejen agotados, que desarrollen nuestra par te fĆsica, mental y afectiva.
DeberĆamos tomar cuanto antes las medidas que necesitemos para que nuestros dĆas nos proporcionen placer y satisfacciĆ³n ahora y no cuando sea demasiado tarde.
Tomado de America Economia.
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