Qué debe ponderar antes de solicitar un ascenso
La retención del talento se convierte en un factor cada vez más importante dentro de las organizaciones, y la mayor parte de los profesionales no se promueven dentro de las mismas empresas. Pero la satisfacción laboral no corre sólo a cargo de la organización. Sepa sobre cómo comprender el entorno para saber cuándo pedir un ascenso.
Autor: Jennifer P. Roig
Mal que bien, a todos nos ha pasado. Al despertar un buen día se
siente algo como una incomodidad que no se sabe exactamente cómo
definir, o de dónde sale. Luego, con el primer pie que se pone en la
oficina todo se aclara: demasiado tiempo haciendo lo mismo, y ya es hora de un cambio.
“El cambio” puede significar distintas cosas para cada uno. Puede ser
el aumento de sueldo tan esperado que no acaba de llegar, puede ser que
le urge irse a hacer esa maestría fuera del país, o que se cansó de
hacer lo mismo todos los días y ya el cuerpo le pide otro escenario.
Puede ser también que finalmente reconoce que le molesta que hayan
contratado a alguien de afuera para ocupar la posición a la cual usted
cree, en el fondo, que lo debieron haber promovido.
En efecto, en algún momento de su carrera, muchos profesionales y en
especial los más jóvenes, se descubren reflexionando sobre cuándo es el
tiempo en definitiva adecuado para comenzar a escalar la ladera
organizacional, cuándo ya es hora de ser considerado para un ascenso.
Los ascensos no se piden
Aunque más de una película hollywoodense muestre al protagonista de
turno, o al antagonista a veces, armándose de valor para exigir la
promoción que se merece, la vida real en las organizaciones dice algo
distinto. “Si un profesional tiene que pedir a la empresa una promoción,
es una demostración de que
algo ha fallado, ya sea por parte del profesional o de la empresa”, observa Sandalio Gómez, profesor en la española
IESE Business School de Dirección de Personas en las Organizaciones, “una promoción hay que pedirla de otra manera, con un trabajo bien hecho. Así,
la mejor manera de conseguir un ascenso laboral es precisamente no pedirlo”.
Paula Molinari, directora del programa de Recursos Humanos del Área de Educación Ejecutiva en la universidad argentina
Torcuato Di Tella,
se muestra de acuerdo con Gómez, y señala que la forma de lograr la
promoción no es expresarlo al jefe de una sentada, sino “la regla
central es que las promociones no se dan a la gente que no es vista
deseándolo. Hay muchos indicios que advierten que un empleado está listo
para más responsabilidad, y no es el hecho de que lo diga, sino que se
muestre curioso sobre otras actividades que no son la suya, proactivo,
conversa con su jefe de cuestiones estratégicas u operacionales.
No es lo que la persona dice, es lo que hace”.
Desde otra perspectiva, Cristóbal Fernández, profesor de la
Universidad Técnica Federico Santa María
en Chile, comparte esa visión. Afirma que un profesional debe tener
claridad sobre “por qué está en esa organización, si siente que
desarrolla un trabajo que lo motiva a crecer como profesional y también
como persona, considerando no solamente si le agradan las funciones o
tareas que debe desarrollar, sino que además siente que el entorno
humano y profesional son atractivos para su bienestar”.
De todos modos, señala Molinari, si a pesar de todo el profesional se
decide por la vía menos ortodoxa y se anima a pedir su ascenso, “no es
una conversación sino varias, donde se aborden con el jefe las posibilidades futuras de desarrollo profesional individual, y cómo eso puede encajar en las perspectivas de la organización.
Se hablará de roles, aprendizaje, oportunidades. Eso hará que el
empleado esté en el mapa cuando se hace disponible una vacante en un
puesto superior”.
Incluso antes de dar este paso, Fernández indica que el profesional debe examinar el entorno organizacional,
y esto pasa por “investigar el proceso de toma de decisiones
presupuestarias de la empresa para determinar cuándo es mejor solicitar
el ascenso. Preparar una matriz que considere las capacidades y el
aporte propios a través de proyectos o trabajos que asociados a esas
capacidades han aportado valor a la empresa. Elaborar una lista con
otras capacidades que permiten externalidades positivas para la empresa o
empleados, por ejemplo, deportes, participación en asociaciones
gremiales, o actividades recreativas. Y sólo entonces solicitar la
reunión con el jefe directo para exponer los antecedentes que según el
empleado lo validan para el ascenso”.
Sin embargo, algunos indicadores sugieren que quizás esta fórmula no
esté funcionando del todo, en tanto buena parte de los profesionales
están encontrando en otras empresas las posiciones más altas que no
reciben en las organizaciones donde han trabajado. En un estudio de
SommerGroup
hecho en Chile, se halló que sólo un 16% de los ejecutivos han
ascendido dentro de la misma empresa, mientras que el resto lo ha hecho a
partir de pasar a otras organizaciones con trabajos en distintos
rubros, tomando estudios de postgrado y especializándose en un área
específica.
No todas las personas son para la empresa, ni la empresa para todas las personas
Molinari llama la atención sobre el concepto denominado velocidad de
carrera, el cual define el ritmo, o el tiempo que le puede tomar a un
individuo consolidarse en una función. Este tiempo es individual, y es
lo que explica que algunos profesionales busquen más responsabilidades, o
cambiar de labor, más rápido o más despacio que otros.
Mientras, las organizaciones también imponen ritmos de carrera
distintos. Una empresa dinámica y en crecimiento dará la posibilidad a
sus empleados de crecer a un ritmo mucho más acelerado que una
institución establecida, donde las vacantes de responsabilidad se harán
disponibles con menos frecuencia, como resultado de un trabajador que
sale, no de una posición que se crea.
“Eso genera desajustes y es el origen de los conflictos. Un
profesional de ritmo rápido se irá de una empresa porque tiene más
potencial del que esta puede satisfacer”, dice Molinari y agrega que estos conflictos son tanto responsabilidad del profesional como de su empleador.
“Una empresa de cultura más estática que contrata a un empleado
dinámico, de mucho potencial, comete un error y eventualmente lo
perderá. Este tipo de organizaciones hará mejor al contratar a personas
más tranquilas, menos cambiantes, que se sientan más a gusto dentro de
su zona de confort. Pero, por otra parte, es responsabilidad del
individuo también informarse sobre las características del sitio a donde
va a entrar a trabajar, y valorar si sus características personales de
temperamento, sus planes y ambiciones podrán ser satisfechas dentro de
ese entorno al cual está por entrar”.
Fernández coincide sobre este respecto, “la persona debe evaluar sus
habilidades y competencias, debe analizarse desde una perspectiva
intelectual y técnica, pero también desde un ángulo emocional-social.
Eso significa valorar sus capacidades en la resolución de problemas, el
descubrimiento de oportunidades o amenazas para la empresa o negocio,
además de evaluar su respuesta ante situaciones de exigencia, trabajar
bajo presión y/o convencer o vender proyectos, conceptos, innovaciones o
ideas”.
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