Habilidades blandas (soft skills): supervaloradas o subvaloradas
Ya estĆ” asumida la importancia de las habilidades blandas para el desarrollo de las compaƱĆas. Sin embargo, entre estas se pueden determinar gradaciones segĆŗn los contextos culturales, la naturaleza de las compaƱĆas y el rol de los profesionales en el equipo.
Autor: Jennifer P.Roig
En cada reuniĆ³n corporativa o conferencia de negocios se habla del valor de las habilidades blandas o las soft skills, segĆŗn se les denomina en inglĆ©s. Es un elemento que nunca falta en la lista de requerimientos de caza talentos y reclutadores y un aspecto que sopesan los managers para decidir sobre las promociones de sus empleados. En las escuelas de negocio, los estudiantes atienden a lecciones que les aseguran lo crucial de desarrollar sus propias habilidades blandas e inteligencia emocional.
Pero de tanto abordarse el tema, cabe la pregunta de hasta quĆ© punto algunas de estas habilidades son tan capitales en el desarrollo de carrera, o para la productividad de un equipo, y si alguna estarĆ” pasando inadvertida a pesar de ser mucho mĆ”s valiosa de lo que podrĆa parecer a simple vista. ¿QuĆ© habilidades pueden pesar mĆ”s dentro de distintas industrias? ¿CuĆ”les pueden resultar indispensables?
Las soft skills pueden marcar la diferencia
La cultura dentro del mundo laboral ha ido cambiando a la par de las transformaciones sociales. En tanto ahora las empresas buscan mucho mĆ”s estimular la actividad innovadora, tratan de propiciar el trabajo en equipo y ambientes mĆ”s colaborativos. Para ello, los empleadores ponen a los candidatos bajo el microscopio, en el intento de lograr el cruce perfecto entre las habilidades y actitud del profesional y las demandas y caracterĆsticas del equipo. En este sentido, las habilidades blandas que exhiba el candidato pueden marcar la diferencia entre ser o no contratado.
SegĆŗn Javier Bajer, profesor de la Escuela de AdministraciĆ³n y Negocios de la argentina
Universidad de San AndrĆ©s, “
mientras antes el foco estaba en las capacidades tĆ©cnicas, hoy prima la inteligencia emocional, la capacidad de aprender, de mantener la motivaciĆ³n luego de experiencias negativas, de ser creativos cuando los recursos son limitados y ser capaces de cambiar el rumbo con rapidez, de tolerar la diferencia de opiniones, entre otras”.
Para Flavio Portilla, profesor de ComunicaciĆ³n en la Empresa de la ecuatoriana
Espae Espol, las habilidades blandas que se suelen contemplar mĆ”s frecuentemente por el personal reclutador son “el trabajo en equipo, la comunicaciĆ³n efectiva, y la capacidad de tomar decisiones. Por supuesto, el peso de estas varĆa en dependencia del nivel de la posiciĆ³n, si es un gerente, supervisor o un ejecutivo, y de los desafĆos que este profesional enfrentarĆ””.
Por lo mismo, serĆa un error determinar un prototipo o un glosario de habilidades blandas para una compaƱĆa, incluso un equipo. A la hora de evaluar, el reclutador debe entender cuĆ”les son los retos que ese profesional deberĆ” enfrentar en su dĆa a dĆa y cuĆ”l es el rendimiento que debe demostrar. Para conocer esta informaciĆ³n, lo mejor es indagarlo directamente con quien debe ser el jefe inmediato o supervisor de esa posiciĆ³n que busca ser ocupada. AsĆ, “la persona de recursos humanos puede determinar las competencias mĆ”s importantes que debe examinar en un individuo, cuĆ”les son indispensables, cuĆ”les lo harĆ”n el candidato ideal, y cuĆ”les pueden ser deseables, pero no necesariamente un factor para descartar un candidato fuerte”, explica Portilla.
No todas las industrias tienden a valorar por igual determinadas habilidades. Al respecto, Murilo Arruda, director manager en
DNA Human Capital, argumenta que “
en industrias mĆ”s agresivas, la capacidad de liderazgo serĆ” mĆ”s valorada que en industrias mĆ”s pasivas. Es esencial que el perfil del profesional sea compatible con la cultura interna de la compaƱĆa, lo cual generarĆ” que las habilidades de los ejecutivos sean mĆ”s valoradas por esta”.
Al profundizar sobre cĆ³mo las industrias hacen bien con mantener su propio menĆŗ de preferencias en cuanto a habilidades blandas, Portilla seƱala que “en un mercado altamente competitivo, los equipos comerciales deben mostrar un alto nivel de negociaciĆ³n, mientras que en mercados que aĆŗn no alcanzan su mĆ”ximo potencial de crecimiento, la creatividad podrĆa ser un factor clave que las empresas busquen en sus equipos de marca”.
Mientras tanto, hay habilidades que, a pesar de aparecer en prĆ”cticamente todas las listas de exigencias, lo cierto es que pueden no resultar tan vitales o incluso, pueden terminar siendo negativas. Desde el punto de vista de Arruda, algunos ejemplos son la “auto promociĆ³n o saber venderse, que puede resultar muy daƱina. TambiĆ©n la capacidad de trabajar bajo presiĆ³n constante, cuando a veces no es un factor relevante para que el profesional se desempeƱe con calidad en su rol. El foco de los resultados es otro asunto a discutir, porque es distinto tener el foco en los objetivos que lograr resultados reales. Es decir, no basta con el foco, los resultados deben ser tangibles”.
Arruda pone Ć©nfasis en una contradicciĆ³n que aparece con frecuencia a la hora pedir habilidades a un individuo. En tanto el trabajo en equipo gana en relevancia en mĆŗltiples variantes -equipos pequeƱos, grandes, multiculturales, virtuales- a casi todos los profesionales se les comienza a requerir que demuestren habilidades de liderazgo, en tanto no se hace todo el hincapiĆ© necesario en que realmente sepan desarrollar su trabajo en equipo. “La capacidad de trabajar en equipo, sin ser la estrella, es una habilidad blanda muy relevante, pero que pocos la reconocen como tal. Hay muchos que llegan identificados como lĆderes, pero son menos los que funcionan verdaderamente como jugadores de grupo”, observa Arruda.
Un artĆculo recientemente publicado en la revista Businessweek aborda precisamente ese tema, haciendo notar las diferencias que existen entre estudiantes MBA de distintas partes del mundo en cuanto a su capacidad de trabajar a gusto en colectivo. La publicaciĆ³n resalta que son los alumnos estadounidenses los mĆ”s propensos a rechazar los proyectos asignados en equipo. Apenas un 13% de ellos los prefiere como mĆ©todo de enseƱanza, en comparaciĆ³n a 25% de estudiantes procedentes de Ćfrica, el Medio Oriente y China.
Este puede ser un punto interesante para los reclutadores. En medios culturales distintos, algunas habilidades blandas pueden ser mƔs escasas que otras, por tanto eso puede pesar a la hora de seleccionar los profesionales.
En todo caso, nunca se puede obviar la nociĆ³n de que la inteligencia emocional o las habilidades blandas no necesariamente son innatas, o inherentes a un tipo de personalidad o temperamento. Bajer sostiene que, por el contrario, estas se pueden desarrollar. “Las organizaciones mĆ”s exitosas invierten activamente en el desarrollo de estas habilidades, valorĆ”ndolas y considerĆ”ndolas como parte estratĆ©gica de su negocio. Cuanto mayor sea la inteligencia emocional que se puede desarrollar en la organizaciĆ³n, mejor serĆ” el trabajo en equipo, y la toma de decisiones, mayor serĆ” tambiĆ©n la cercanĆa hacia los clientes y mĆ”s Ć”gil la capacidad de adaptaciĆ³n a los cambios de contexto”.
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